AİLE ŞİRKETİ,YAPISI,SORUNLARI,ÇÖZÜMLER

Aile Şirketlerinin Özellikleri

• Aile şirketlerinin “özellikli” bir kurucusu vardır ve başlangıçta beklentileri sınırlıdır.
• Şirketin ismi ve prestiji, ailenin ismi ve prestiji ile birlikte gelişir.
• Şirket politikası genellikle aile menfaatleriyle uyumludur.
• Kararlar kısa vadeli (hatta günlük) olarak alınır. 
• Aile yapısındaki değişmeler, örgüt yapısına da yansır.
• Roller ve beklentilerin içiçe geçtiği görülür.
• Aile bağlarından kaynaklanan “duygusallık”la, iş ilişkilerinden kaynaklanan “mantıklı davranma” durumlarının zaman zaman birbirleriyle çelişir.
• Formal bir organizasyon yapısı yoktur; ilişkiler doğal organizasyon anlayışına dayanır.
• Şirket içinde aile fertleri ayrıcalıklıdır (ödül – ceza) 
• Aile fertlerinin istihdamı ve terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet” belirleyicidir.
• Aile bağları ve “yakınlık derecesi”, yönetici pozisyonlarının belirlenmesinde rol oynar. 
• İşletmedeki pozisyonları aile fertlerinin aile içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
• Ataerkil (otokratik) bir yönetim anlayışı hakimdir.
• YK Başkanı (kurucu) ve Genel Müdür Genellikle aynı kişidir 
• Aile şirketlerinin rakipleri, genellikle tanıdıklarıdır.(Arkadaş, kardeş, kuzen vb.)

Ailesirkett from mehtap_p

SLAYT AÇILIMI

1. AİLE ŞİRKETLERİYapısı, Sorunlar ve Çözüm Yolları Dr. Nihat Alayoğlu

2. “Bir aile şirketini ayakta tutmak, belki de yerküredeki en zor yönetim işidir” John Ward, Rondel Carlock

3. Aile Şirketi:Tanımlar Genel olarak,

• aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;
• tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin çalışmadığı şirket ise “patron şirketi” olarak tanımlanmaktadır.

4-5-6. Aile Şirketlerinin Özellikleri

• Aile şirketlerinin “özellikli” bir kurucusu vardır ve başlangıçta beklentileri sınırlıdır.
• Şirketin ismi ve prestiji, ailenin ismi ve prestiji ile birlikte gelişir.
• Şirket politikası genellikle aile menfaatleriyle uyumludur.
• Kararlar kısa vadeli (hatta günlük) olarak alınır.
• Aile yapısındaki değişmeler, örgüt yapısına da yansır.
• Roller ve beklentilerin içiçe geçtiği görülür.
• Aile bağlarından kaynaklanan “duygusallık”la, iş ilişkilerinden kaynaklanan “mantıklı davranma” durumlarının zaman zaman birbirleriyle çelişir.
• Formal bir organizasyon yapısı yoktur; ilişkiler doğal organizasyon anlayışına dayanır.
• Şirket içinde aile fertleri ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)
• Aile fertlerinin istihdamı ve terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet” belirleyicidir.
• Aile bağları ve “yakınlık derecesi”, yönetici pozisyonlarının belirlenmesinde rol oynar.
• İşletmedeki pozisyonları aile fertlerinin aile içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
• Ataerkil (otokratik) bir yönetim anlayışı hakimdir.
• YK Başkanı (kurucu) ve Genel Müdür Genellikle aynı kişidir.
• Aile şirketlerinin rakipleri, genellikle tanıdıklarıdır.(Arkadaş, kardeş, kuzen vb.)

7. AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ / AVANTAJLARI

• Hızlı karar alabilme,
• Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
• Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
• Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
• Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
• İşletmeye bağlılık,
• Bilgi ve deneyim birikimi,
• Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik,                                        - Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,                      - Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai gözetmemesi

8-9. AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI

• Akrabaların ayrıcalığı,
• Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal yetersizlik
• Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket menfaatleri arasında çıkabilen sorunlar;
• Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
• Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede toplanması,
• Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı, uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
• Verilere dayalı analize itibar edilmemesi,
• Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük görme eğilimleri
• Aile içi sorunların işe yansıması
• İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması
• Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
• Devir planının olmayışı, vb.

10. 

11. Yönetim Felsefesi

• Yönetim anlayışı/felsefesi bakımından girişimcilerin önünde iki seçenek vardır: Aile Odaklı Yönetim (Önce Aile Yaklaşımı) 
• İşletme Odaklı Yönetim. (Önce İşletme Yaklaşımı)

12. 

13.

14-AİLE İŞLETMELERİNDE ROLLER,STATÜLER

15-PROFÖSYONEL YÖNETİCİLERİN BEKLENTİLERİ

16-YÖNETİME KATILMAYAN AİLE KÖKENLİ HİSSEDARLARIN BEKLENTİLERİ

17-PERFORMANS GEREKLİLİKLERİ

18-DÜNYA'DA VE TÜRKİYE'DE AİLE ŞİRKETLERİ

19-DÜNYA'DA VE TÜRKİYE'DE AİLE ŞİRKETLERİ 2

20-NEDEN?

21-YAPILAN ARAŞTIRMALARA GÖRE Aile şirketlerinin başarısız olup dağılmalarının ana nedeni KENDİLERİDİR

22-33  BASINDAN YANSIMALAR açılımı yapılmamıştır,detaylar için slayda gidiniz

34-39. GENEL (ORTAK) SORUNLAR

• Örgütlenme ve profesyonelleşme yetersizliği,
• Organizasyon şemasının olmayışı
• Görev tanımlarının olmayışı
• Yetki ve sorumluluk dengesinin sağlanamayışı
• İnsan kaynaklarına yeterince önem vermemek
• Prosedür, yönetmelik, iş ve belge akışı gibi sistematik alt yapının yetersiz oluşu
• Eğitim ve geliştirme etkinliklerinin yetersiz oluşu,
• Şirket ve kişisel banka hesaplarının ortak kasa olarak görülmesi,
• Kardeşler arası denge sağlanamaması,
• Gelin ve damatların işletmede konumlandırılması,
• Aile fertlerinin ücretlendirilmesinde âdil bir uygulamadan ziyade “eşitlik” anlayışının esas alınması,
• Eltiler arasındaki kıskançlık, çekememezlik ve bunların eşlere yansıması,
• Patron ve profesyonel çalışma yaşamının bütünleşememesi (ben patronun oğluyum, ben de profesyonelim şeklindeki aile üyesi ile çalışan arasında ast-üst ilişkilerinde yaşanan sorunlar),
• Aile fertlerinin farklı beklentileri ve buna bağlı çıkar çatışmaları, Aile fertleri arasında güç ve otorite paylaşımından kaynaklanan anlaşmazlıklar,
• Türk insanının kültürel ve sosyolojik olarak ortaklık felsefesini içselleştirememesi,
• Patron ( çoğunlukla baba veya büyük kardeş)’nun her şeyi bildiği düşüncesine sahip olması ve nihai kararın her zaman “büyük patron” tarafından verilmesi,
• Birinci kuşağın yönetimden bir türlü elini çekmemesi,
• Herkesin yönetimden şikayet etmesine karşın bunu yönetime/lidere söyleyememesi (korku kültürü ve dedikodu),
• İşin gerektirdikleriyle ailenin ihtiyaçlarının birbirine karışması,
• İkinci nesil aile fertlerinin, işi kuran baba kadar kendisini şirkete adamaması
• Sorunların, "eğer umursamazsam geçip gider" denilerek göz ardı edilmesi,
• Yüksek iş gücü devri, nitelikli profesyonel çalışanların işletmede tutulamaması,
• Kurallarla tanımlanmış nesiller arası bir devir planının olmaması,
• Yönetimi ve mülkiyeti devralacak neslin hazırlanmasında geç kalınması (ya da yeterince hazırlanmaması),
• Kurucuların aile ve işletmeyi kurumsallaştırma konusunda zamanında harekete geçmemesi

40. “Eğer firma, kurucusunun çemberi içinde sıkışıp kalırsa,kurucu öldüğünde firma da ölür”      Ishac Adizes

41. Aile şirketleri Hakkında Yaygın İnanışlar
Aile şirketlerini;

• Birinci nesil ‘kurar’,
• İkinci nesil ‘miras alır’ ve “durumu idare eder”,
• Üçüncü nesil ise ‘bitirir’, bir diğer ifadeyle ‘cenazeyi kaldırır’, yani satıp savarak parasını yemeğe başlar.

42-43. Aile şirketleri Hakkında Söylenenler 

“Bir işletmeyi; Dede kurar, Baba büyütür, Oğul tutar, Torun sanat tarihi okur.”     Alfred Marshall

Benzer şekilde;

• İngilizler; “Birinci kuşak kuruyor, ikinci kuşak çabalıyor, üçüncü kuşak cenaze kaldırıyor”
• Meksikalılar, "Baba tüccarsa oğlu playboy, torunu ise dilenci olur" diyorlar.
• Çinliler, "Köylü çarığından çıkan üç kuşak da köylü çarığına döner" diyorlar.
• Amerikalılar ise aynı şeyi söylüyorlar, ama köylü çarığı yerine kolsuz gömlek‘ ten söz ediyorlar.

44-20 İYİ TANINAN AİLE ŞİRKETİNİN DAĞILMA VE YOK OLMA NEDENLERİ

45. Dağılan Aile Şirketleri

• Uzan 2. Kuşak
• Has 2. Kuşak
• Cıngıllıoğlu 2. Kuşak
• Mermerci (Akfil Tekstil) 1-2.Kuşak
• Sultanahmet Köftecisi 2.Kuşak
• Komili 3.Kuşak
• Özgörkeyler 2.Kuşak
• Hattat 1-2.Kuşak
• Tatari 2.Kuşak
• Karaca 2.Kuşak
• Bezmen 3.Kuşak
• Sipahiler 2.Kuşak
• Vefa 4.Kuşak
• Simavi 2.Kuşak
• Üstünkaya 1-2.Kuşak
• Karacan 2.Kuşak
• Elginkan Vakfa devredildi.
• Çiftçiler 1-2.Kuşak
• Köllük (Boğaziçi İplik) 1-2.Kuşak

46. PEKİ,Bu Durum Aile Şirketlerinin Kaderi mi?

47. DÜNYANIN BİLİNEN 10 ESKİ AİLE İŞLETMESİ

48. TÜRKİYE'NİN BİLİNEN 10 ESKİ AİLE İŞLETMESİ 

49-50. “Yaşayan Şirket" kitabının yazarı Arie deGeus’a göre; (27 Şirket Üzerindeki Araştırması)

Uzun ömürlü şirketler dört ortak özelliğe sahiptir:

1. kaynaklardan ziyade öz kaynaklarla çalışmayı tercih etmeleri, tasarrufa önem vermeleri ve sermayelerini sebepsiz yere riske etmemeleri,
2. Vizyonu geniş, geleceği doğru okuyan ve kendilerini çevreleyen dünyada duyarlı, sürekli öğrenme ve uyum konusunda başarılı olmaları,
3. Çalışanları tarafından benimsenen, güçlü olduğu kadar sağlıklı da olan, çevrelerinde saygı ve sevgi uyandıran değerlerle özdeşleşmiş olmaları,
4. Her kademedeki çalışanına karar verme yetkisi veren, insanların yeni fikirler geliştirmesine imkân veren çalışma ortamı sağlayan, hoşgörü düzeyi yüksek yalın organizasyon yapılarına sahip olmaları.

51. “Yüzyıllık Başarılar (Centuries of Success)” kitabının yazarı Wlliam O’Hara’nın, 200 yüzyıl kesintisiz iş yaşamında kalmayı başaran şirketleri incelediği araştırma sonuçlarına göre, bu şirketlerin ORTAK ÖZELLİKLERİ ise;

• Çalışanlarına, bir aile ferdi gibi davranmaları,
• Aile içindeki anlaşmazlıkları hızlı ve dostane bir biçimde çözmeleri,
• Gerektiğinde kadın aile fertlerinin de işin başına geçmelerini sağlamaları,
• İş bilgisi ve yönetim anlayışlarını, gelecek nesile istikrarlı bir şekilde aktarmaları,
• Değerlerine, geleneklerine bağlı kalmaları ve ana işe odaklanmalarıdır.

52. Yüzyıllardır Varlıklarını Sürdüren İşletmelerin Ortak Başarı Sırları

 Araştırmaların ortak noktalarına bakıldığında, başarının asıl unsuru, 

• “değişen dünyaya uyum”, 
• “temel değerlere sahip olma”, 
• aile içi güçlü bir iletişim”, 
• “yetki devri”, 
• “genç neslin yetiştirilmesi”, 
• “işe odaklanma” ve 
• “insana değer verme”

 gibi konular ön plana çıkıyor.

53. AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA 

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle aktarıyor: “Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik. Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz. Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz.”

54-55. KURUMSALLAŞMA NEDİR?

• Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin tanımlanması, kişilerden bağımsız hale getirilmesidir.
• “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli olabilmelerini sağlayan bir yapıdır.
• Genel olarak kurumsallaşma, “bir işletmenin belirli amaç ve hedefler doğrultusunda en uygun yapıya kavuşturulması, belirlenen ilke ve değerler çerçevesinde yönetilmesi” şeklinde tanımlanabilir.
• Kurumsallaşma şirketin davranış ve tutumlarının belirli ilke ve politikalara göre belirlenmesidir.
• Dolayısıyla kurumsallaşma, sistemleşme ve kurallaşma sürecidir.

56. NE DEĞİLDİR

• Kurumsallaşma patronların işi tamamen profesyonellere bırakması demek değildir. Aksine, patronların işin başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.
• Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.
• Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi çalıştıran insandır.

57-58. Kurumsallaşma Çalışmasının Hedefleri

• Değişimlere ayak uydurabilen,gelişmeye ve büyümeye açık,dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve değerlendirebilen etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme olmak,
• Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde sağlıklı bir örgüt yapısı,dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve böyle bir yapının sürdürülebilir olması için gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve yaşatılmasıdır.
• İletişimi Güçlendirmelir,
• Ortaklık Kültürünü Geliştirmelir,
• Girişimcilik Ruhunu Korumalı,
• Devamlılığı Sağlamalıdır.

59. Kurumsallaşma Çalışmasının Ön şartları 

• Zihni hazırlık  
• İrade 
• Yapı 
• Kültür 
• İntibak Yeteneği

60. Kurumsallaşma Çalışmaları Yapılırken Dikkat Edilmesi Gerekenler:

• Aile şirketlerinde güç dengesi kurumsallaşmanın lehinde olmalıdır.
• Kurumsallaşıyoruz’ diye yöneticiler ve çalışanlar yazılı prosedürlere, belgelere boğulmamalıdır.
• Yeni gelişme ve değişmeler dikkate alınarak, yapı sürekli gözden geçirilip yeni şartlara uyarlanmalıdır.

61. Kurumsallaşmanın Göstergeleri

• Bir şirkette kurumsallaşmanın ilk belirtisi, girişimcinin ve üst düzey yöneticilerin kısa da olsa tatil yapıp yapmadıklarından anlaşılır.
• Bir şirkette kötü haber, organizasyon şemasının en altından en üstüne kadar kısa zamanda geliyorsa, o şirket o kadar kurumsallaşmış demektir.

62. Aile Şirketlerinde KURUMSALLAŞMA’NIN BOYUTLARI

Aile Şirketlerinde kurumsallaşma iki boyutta ele alınır:

• Örgütsel Kurumsallaşma
• Aile (ve İş) İlişkilerinin Kurumsallaşması

63. AİLE İŞLETMELERİNDE KURUMLAŞMA

64-65. ÖRGÜTSEL KURUMSALLAŞMA 

Aile şirketlerinin kurumsal bir yapıya sahip olması, temelde;

• Amaçlara uygun bir örgüt yapısı oluşturulmasını,
• Bir astın bir üste bağlı olmasını, iş ve görev tanımlarının yapılarak, yazılı hale getirilmesini,
• İç yönetmeliklerin hazırlanmasını,
• Yetki ve sorumlulukları dağıtarak, profesyonel bir yönetime geçilmesini,
• Aile üyesi yöneticilerle, profesyonel yöneticilerin yetki ve sorumluluklarının birbirlerine denk olmasını,
• Sürekli ve çok yönlü bir iletişim sisteminin kurulmasını,
• İşi yavaşlatmayan ve standartlardan sapmaları gecikmeden gösteren bir denetim sisteminin mevcudiyetini,
• Stratejik bakış açısı ve stratejik yönetim anlayışının yerleştirilmesi ve planlama yapılmasını gerekli kılmaktadır.

66-67. AİLE (ve İŞ ) İLİŞKİLERİNİN KURUMSALLAŞMASI 

“Aile şirketini piyasadaki değil,aile içindeki rekabet öldürür”

• Etkin bir Yönetim Kurulu’ nun oluşturulması,
• Aile ve iş ilişkileri tanımlanarak yazılı kurallara bağlanmalı (aile anayasası hazırlanması),
• Bir sonraki kuşağa kontrollü/sağlıklı bir şekilde geçiş sağlanmalı ( intikal/devir planı yapılması),
• Aile içi etkin iletişimi sağlayıcı, muhtemel sorun ve çatışmaları önleyici/çözümleyici bir mekanizma hayata geçirilmeli (aile meclisi kurulması) ve,
• Bu yapının sağlıklı işleyişine katkı sağlayacak tamamlayıcı planlar (miras planı, hissedarlık sözleşmesi ve stratejik risk – acil durum planı, vb.) oluşturulmalıdır.

68. AİLE VE ŞİRKET İLİŞKİSİ

69. AİLE VE ŞİRKET İLİŞKİŞKİSİ 2

70. AİLE ANAYASASI

Aile anayasası, şirketleri geleceğe taşıyabilmek ve aile birliğini koruyabilmek için; 

• şirket ve aile fertleri arasında ileride çıkabilecek muhtemel sorunları ve çatışmaları öngörerek, 
• doğabilecek olumsuz sonuçların berteraf edilebilmesi amacıyla, 
• ilgili bütün aile fertlerinin katılımıyla üzerinde konsensüs sağlanarak hazırlanan yazılı bir metindir. 

Bu metin kısaca, aile fertlerinin birbirleri ile ve aile – iş(letme) ilişkilerinin temel prensiplerini kapsar.

71. AİLE ANAYASASI İÇERİĞİ-ÖRNEK

72. Mitsui Şirketinin Aile Anayasası İlkeleri (Kuruluş:1694)

• Aile üyeleri yakın dostluk içinde olmalıdır. Aile içi ihtilafların sonunda bütün aileyi yıkıma uğratacağı unutulmamalıdır.
• Tutumluluk aileyi zenginleştirir, lüks ise yıkar. Birinciyi uygulayın, ikinciden sakının.
• Evlenirken, borçlanır veya başkalarının borcuna kefil olurken, daima aile konseyinin tavsiyesine kulak verin.
• Yıllık kazancın bir kısmını, paylarına göre aile üyelerine dağıtın.
• İnsan son nefesine kadar çalışabilir. Sebepsiz yere emekliliğin rahatını aramayın.
• Bütün şubelerin malî raporlarını denetim için genel merkeze gönderin;maliyenizi iyi örgütleyin ve dağınıklığa meydan vermeyin.
• Verimli olmayan elemanlarınızı, gelecek vaad eden gençlerle değiştirin.
• Başarının şartı, odaklanmadır. Kendi işiniz dışındaki işlerle uğraşmayın.
• Çocuklarınızı çıraklığın sıradan görevleriyle hayata başlatın ve tedricen yükseltin.
• Tanrılarınıza tapın, imparatorunuzu yüceltin, ülkenizi sevin ve yurttaşlık görevlerinizi yerine getirin.

73-74. İKİNCİ KUŞAĞIN GELECEĞEHAZIRLANMASI VE VARİS SEÇİMİ

“Zor iş, zamanında yapmamız gerekip de, yapmadığımız kolay şeylerin birikmesiyle meydana gelir.”      J.J.Rousseau

“Bir işletmeyi; Dede kurar, Baba büyütür, Oğul tutar,Torun sanat tarihi okur.”                                     Alfred Marshall

75. Gelecek kuşağın hazır hale getirilmesinde şu üç husus önem kazanır: 

• Gelecek kuşak yöneticinin aile şirketi dışında bir iş tecrübesi kazanması, 
• Aile şirketine girince gerekli ve belirli bir iş verilmesi, 
• Yeni kuşak yönetici ile ilgili olarak aileden olmayan bir kişinin eğitim ve değerlendirme konusunda görevlendirilmesi (Mentorluk / Lalalık)

76. GELECEK KUŞAK AİLE ÜYELERİNİN YETİŞTİRİLMESİ VE EĞİTİMİ 
,
İkinci kuşağın yetiştirilmesinde iki ana eğitim yöntemi söz konusudur:

• İşbaşı Eğitimi: Planlı bir şekilde, işi gerçekleştirirken kıdemli yönetici veya nezaretçi tarafından bireysel olarak verilen bir eğitim yöntemidir.
• İş dışı Eğitim: Teorik eğitimler (Formal eğitim, sertifika programları vb.)

77. İşbaşı Eğitimi 

• İşbaşı eğitimi, planlı bir şekilde, işi gerçekleştirirken kıdemli yönetici veya nezaretçi tarafından bireysel olarak verilen bir eğitim yöntemidir.

• Bu yöntem ile “Genç Aile Bireyleri”nin; 

1. kurucu ortakların eğitim ve gözetimine direkt olarak veya bir üst yöneticinin asistanı olarak işe sokulması ve doğrudan üst yönetime alıştırılması 
2. şirketin alt kademelerinden başlayarak ve yönetim merdiveninin basamaklarını kişisel güçleriyle çıkarak, sorumluluk aldığı alt mevkilerden itibaren karar verme yeteneklerini geliştirmek suretiyle tecrübe kazanmalarının sağlanması amaçlanır.

78-79. İşe Giriş Stratejileri

• Erken Çalışma Stratejisi: Bu stratejiyi benimseyen aile işletmelerinde aday;İşletmenin çalışma şekli ve doğası hakkında; erken yaşta bilgi sahibi olur.İşletmede çalışanlarla ilişkisi erken yaşta gelişir. İşletme için gerekli becerileri geliştirir ve işletme içinde kabul edilir. Ancak adayın doğal hataları yetersizlik olarak algılanır ve aday aile şirketinin iş çevresi ve bilgisi ile sınırlı kalır ve kendini geliştiremez.
• Geç Çalışma Stratejisi: Bu strateji gereği adayın, aile şirketinde çalışmaya başlamadan önce bir başka kurumda çalışmasına ve deneyim kazanmasına imkân verilir. İşletmecilik ve iş yaşamı deneyimi arttıktan sonra aile işletmesinde çalışmasına izin verilir.Bu strateji adayın, kendine güvenini arttırır, ancak dışarıdaki deneyim aile işletmesi değerleri ile çelişebilir,uzun yıllar aile işletmesinde çalışmış yöneticilerde kıskançlık duyguları gelişebilir.Bu karar tamamı ile aileye özgüdür ve her ailenin doğrusu farklıdır.

81. Genç Nesil Aile Fertlerine yönelik Eğitimler

• Temel Değerler Eğitimi
• Varlık Eğitimi
• Kişisel Gelişim
• Liderlik Eğitimi

82-83. SON SÖZ 

“Son söz”ü ise, yüzyılın en önemli yönetim düşünürü kabul edilen Peter Drucker’ın, aile şirketlerinin sürekliliği konusunda dikkate alınmasını önerdiği ilkelere bırakalım;

• İşyerinde çalışan aile üyeleri, en az aile-dışı çalışanlar kadar yetenekli ve çalışkan olmalıdır.
• Çok küçük olanlar hariç, aile şirketlerinin kilit görevlere aile-dışı profesyoneller atama gerekliliği her geçen gün artmaktadır.
• Aile şirketlerinin yönetiminde kaç kişi ve ne kadar etkili aile üyesi olduğuna bakılmaksızın, tepe pozisyonlardan en az biri akraba olmayan bir kişi tarafından doldurulmalıdır.
• İşler işin içinden çıkılmaz hale gelmeden, yönetim geçişi (devri) konusu, ne işin ne de ailenin içinde olmayan bir kişinin koordinasyonunda , ivedilikle halledilmelidir.
• “Aile, şirkete hizmet ettiği sürece, her ikisinin de sağlıklı bir şekilde devamlılığı sağlanır. Fakat, şirket aileye hizmet etmeye başlarsa, ikisinin de sonu iyi olmaz”

84.Sözün özü; 

“Her insan seçtiği yolda yürür; kendi sonuna veya sonsuzluğuna doğru.” Sedat Turan


İLGİLİ YAZILARIM

AİLE ANAYASASI VE AİLE MECLİSİ

NOTLARIMDAN:AİLE ŞİRKETLERİ İÇİN